AUTOR: PATRICIO ALEJANDRO MARANIELLO

SUMARIO: Introducción. I. Definición y elementos esenciales. II. Gestión de calidad en la justicia. III. Liderazgo. IV. Manual sobre organización funcional. V. Ciencia y paradigmas. VI. A modo de conclusión.

INTRODUCCIÓN:

Mucho se ha hablado sobre la gestión de calidad, llegado a punto de ser pregunta obligada para todo concurso judicial, administrativo e incluso en el ámbito académico, interrogando al concursante -para titular o adjunto- el modo en que se va manejar la cátedra o comisión concursada en relación a los parámetros de calidad.
Pero, no sabemos realmente si la gestión de calidad sirve realmente para todos los ámbitos comerciales, políticos y sociales, o pueden existir casos en que no puede resultar aplicable, donde su incorporación es de cumplimiento imposible o de difícil practica.
Y en ese camino resulta de suma importancia preguntarnos si la gestión de calidad puede implementarse a la justicia con los mismos estándares a los aplicado a una empresa o si necesita una indispensable adaptación, creando una gestión autónoma que podemos denominar “gestión de calidad judicial”.

I. DEFINICIÓN Y ELEMENTOS ESENCIALES

Antes de hablar de gestión de calidad debemos definir que es «Gestión» palabra que deriva del latín gestĭonis y el diccionario de la real academia nos dice que es la «acción y efecto de administrar» .

Y para poder administrar correctamente algo, debemos tener los siguientes elementos:
1) Un gestor o gerente. En el caso del proceso judicial, ese gestor es el juez, que viene a cumplir un rol de administrador de recursos escasos, para hacer efectiva los derechos constitucionales pretendidos por los justiciables.
2) Un recurso para administrar: Que en el caso judicial es el tiempo de las partes, de los miembros del tribunal y de la causa.
3) Diseño de metas: Entre los primeros pasos para poder realizar un programa de gestión de calidad es un estudio de la situación actual. Para luego poder trazar nuevas metas, con herramientas más eficaces para su mejoramiento.
4) Calculo de obstáculos. En todo proyecto se debe estimar los obstáculos o las perdidas.
5) Mejora continua: No se puede mejorar si no se tienen herramientas, para ello necesitamos realizar cursos de perfeccionamiento, grupos de trabajos , reuniones de discusiones de diferentes problemáticas, y la elaboración de los manuales internos de calidad y capacitación.

Pero el socio indispensable de la gestión es la calidad, significa el grado o nivel de excelencia de servicio, “algo bien hecho”, por cuanto se relaciona no solo con el término de eficacia, sino también con el de eficiencia.

La calidad básicamente es una combinación humana que se establece a partir de aquel que presta un servicio (administrativo o de justicia según sea el caso) en relación directa con las expectativas, los deseos, la cultura y las aspiraciones de la sociedad que recibe los bienes o servicios.

La calidad significa un bien social destinado a desarrollar valores y principios tales como la solidaridad, la participación, la creatividad y en definitiva el bienestar y satisfacción de quienes trabajan por la administración o justicia, según corresponda, sin olvidar, en ningún momento, la estructura social, las necesidades y los intereses de los diferentes actores sociales con sus angustias cotidianas.
II. LA GESTION DE CALIDAD EN LA JUSTICIA

Gestión de la calidad en la administración implica el conjunto de actividades identificadas con el área a considerar que determinan la política de la calidad, los objetivos y las responsabilidades y que son implementados por medios tales como la planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad, y el mejoramiento de la calidad en el marco del sistema de la calidad.

La calidad administrativa en la justicia, no tiene mejor basamento que el mismo Preámbulo de nuestra Constitución Nacional cuando se señala de manera explícita “afianzar la justicia”, en otros términos significa hacerla firme, consolidarla, sostenerla para ello necesitamos hacerla efectiva para lo cual es importante resaltar la función del derecho como organizador de la complejidad de la realidad y las demandas sociales concretas.
Cuando hablamos de gestión también hacemos referencia al papel de los operadores jurídicos quienes con su trabajo diario brindan el servicio de justicia. A ellos debemos dirigirnos, porque son quienes llevan a cabo las gestiones que intentamos asegure la más alta calidad posible pero con miras a solucionar las angustias de la vida cotidiana, las tensiones sociales, las necesidades y los intereses de amplios sectores de la población excluidos.

De manera que el sistema de gestión de calidad se refiere a la democratización del trabajo administrativo, dejando de lado la hétero-organización, la organización autoritaria, la imposición organizacional de la jefatura o gerencia del juez o administrador. Se trata entonces de lograr la auto-organización, es decir, el compromiso de todos, desde el más simple de los empleados que tiene un rol y que está en condiciones de defender e integrar la regla de la acción cotidiana.

Por estas razones en lo que refiere a calidad judicial, también, la presencia de un nuevo tipo de juez, un Juez Administrador, identificado con actores con “perfiles públicos bajos” con gran capacidad de negociación en lo referente a la administración que trata de controlar tensiones y disminuir los conflictos organizacionales. Se los podría considerar como “coordinadores” al tratar de compatibilizar distintos intereses y diferentes necesidades de los sujetos que integran el sistema judicial interno y externo con las metas, en el área de la gestión, referida a la eficiencia y la efectividad del juzgado.

III. LIDERAZGO

El modelo arcaico, tradicional y jerárquico del “mando-control” sea dejado de lado. Lógicamente que esta afirmación no debe dar lugar a confusión alguna, sobre la necesidad de mantener vigente en su plenitud el principio de autoridad que con toda legitimidad ejercen los jueces tanto en lo jurisdiccional, como en un segundo plano en la relación con el personal en cuanto conlleva a ordenar la conducta del grupo.

Si se trata de recomponer lo institucional, corresponde reconstruir prestigio y autoridad. Para ello recordemos con los romanos, la auctoritas como el saber socialmente reconocido, que diferenciaban de la protestas como poder socialmente reconocido. En la figura de juez convergen la autoridad del juicio, que se plasma en la sentencia y la potestad jurisdiccional. Pero además, en lo organizacional tiene a su cargo otra responsabilidad y es la de hacerse cargo de que el grupo humano a su cargo conforme un equipo de trabajo que necesita para su integración y funcionamiento reconocer una clara línea de autoridad en él.

Líder es un referente, un modelo del grupo, con ideas, valores éticos, energía emocional y capacidad didáctica que le permite enseñar el cómo hacer y que dirige al equipo hacia el logro exitoso de los objetivos de la organización.

Desde este ángulo cabe señalar que en los grupos hay quienes tienen un rol destacado y estas personas son líderes. Aunque un directivo completo debería tener aptitudes de liderazgo, hay que reconocer que en todo grupo siempre emerge alguien que no teniendo poder, ni un cargo relevante es capaz de ejercer la tarea de coordinar al equipo. Si a ello se logra adosar un clima democrático en el que el Juez delegue la faz organizacional en tal líder natural se podría obtener un resultado más o menos satisfactorio. Reservar para sí un centro de autoridad y permitir un co-liderazgo en lo funcional sería una de las soluciones posibles. Para ello se precisa de crear un clima de liderazgo democrático que permita un grado de participación de los demás basado en consensos, manteniendo buenas relaciones horizontales basadas en el respeto, legitimidad y prestigio del jefe, pero sin necesidad de recurrir al poder como modo de imponer conductas al estilo del modelo autoritario y vertical de mando-control-obediencia.

Se trata de un estilo e autoridad compartida en la que el Juez no deja de asumir sus responsabilidades por el comportamiento y rendimiento del equipo, pero genera un clima de confianza en sus colaboradores que hacen nacer en ellos una actitud de compromiso. Si no es posible por el sistema vigente elegir con esmero y agudeza a los colaboradores, al menos habrá que entrenarlos cuidadosamente. Dejar hacer a otro con aptitudes es en cierto modo atribuir roles.

Con ayuda de la Psicología Social de Pichón Riviére podríamos aportar algunas ideas. Desde un punto de vista sociológico, un rol está en relación con un lugar o “posición”, llamado “status”. A cada posición -en una organización determinada- le corresponde un rol. El rol esperado de un juez o “rol prescripto” está representado por la conducta esperada de aquél que ocupa esta posición.

Los roles van apareciendo en el proceso de formación y mantenimiento del grupo con relación a la tarea a cumplir u objetivo común. Hay una tarea y los integrantes se van haciendo cargo de una parte de esa tarea y se va especializando para ser más eficaz en ella.

En términos de conducta, los roles son modos de dar respuesta a los problemas que plantea la tarea y a los problemas emocionales derivados. Así se distinguen dos tipos de roles: los roles de tarea (por ej. “el iniciador” que busca nuevos métodos para alcanzar el objetivo, “el orientador” que ayuda a fijar el rumbo del grupo, “el crítico”, “el estimulador”, etc) y los roles vinculado con lo emocional (“el facilitador”, “el conciliador” que trata de disolver los conflictos, “el observador” atento a lo que dicen o hacen sus compañeros.)

Dentro de la propuesta, el camino factible sería el de aprovechar estos roles dentro de cada segmento de la actividad judicial y establecer un organigrama. En la descripción de la función (que es asignada «oficialmente» por la organización), se debería incluir a quién reporta cada persona, quiénes dependen de ella y cuáles son las responsabilidades en términos específicos, que se espera de ella. Para implementar esto -en el caso de estar frente a una debilidad individual para el ejercicio de funciones organizacionales-, se podría recurrir a un asesor institucional externo quien mediante un estudio de campo, teniendo en cuenta perfiles y circunstancias personales de los miembros del grupo y conociendo la “cultura” de la organización faciliten la gestión

En definitiva, el ejercicio práctico de la gestión se deposita en quien tiene aptitud, actitud y conocimientos para ello en forma independiente de la característica posicional o de situación. Concluyendo así en que el liderazgo en los equipos de trabajo, es un rol y por lo tanto, nada obsta a que sea situacional y contingente.
IV. MANUALES SOBRE ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Unas de las problemáticas de mayor envergadura que ostenta el Poder Judicial es la falta de un sistema orgánico-sistemático sobre las decisiones intermedias (despachos e interlocutorios) donde los empleados y los funcionarios puedan acudir y obtener una respuesta precisa y directa ante las problemáticas que se vayan suscitando.

Como existe un código procesal civil diseñado para organizar formalmente el procedimiento judicial, un reglamento para los justiciables para regular sus deberes, obligaciones y derechos, debe existir un manual de procedimiento judicial específico diario y temporal para cada juzgado.

El “método de arrastre” es el que se utiliza actualmente, donde la falta de conocimiento y errores que cotidianamente se incurre no tiene una solución sistemática y orgánica y por lo tanto se va repitiendo y se va arrastrando en los expedientes que diariamente se tienen que resolver.

Si a ello le aunamos que cada vez son menos los empleados, funcionarios y jueces que se capacitan en temas específicamente judiciales, llevando sus problemáticas a diferente centro de capacitación y/o perfeccionamiento.

Una respuesta ante ello pudo ser los cursos que habitualmente realizan las Cámaras y las escuelas judiciales, pero como vemos nada ha mejorado hasta la actualidad.

Bajo el conocido refrán “si Mahoma no va a la montaña, la montaña va a Mahoma” la capacitación y perfeccionamiento debe ir a los juzgados.

¿De que modo? La solución deberá realizarse en tres etapas: 1) Encuestas y relevamiento de todos los integrantes del tribunal a los efectos de obtener la información de las dudas, las ambigüedades y las falencias jurídicas que tengan sobre sus tareas diarias. 2) La presencia de capacitadores judiciales que en el propio juzgado realizan tarea de campo teóricos y prácticos de los inconvenientes que fueron informados , 3) Elaboración del manual judicial de capacitación.

Manual de capacitación y perfeccionamiento: Se diseñaran manuales por cada juzgado con un carácter específico y temporal. El primero se debe a que cada uno tiene problemáticas jurídicas disímiles. Y en cuanto a lo segundo el elemento temporal se debe a que los interrogantes varían y deben actualizarse.

En los manuales se establecerá específicamente las problemáticas desarrolladas con su parte teórica y su parte práctica. Además en dicho manual se agregará en capítulo de plazos procesales y de organización de la mesa de entrada con todas las Acordadas y normativas pertinentes.

EJEMPLOS:

V. Ciencia y paradigmas

Thomas Kuhn explicó formidablemente el mecanismo de avance de las ciencias. En prieta síntesis, los científicos describen y explican fenómenos con el prisma de los conocimientos con que cuentan en un momento dado de la historia; con los ojos de su tiempo. Así arriban a explicaciones que los conforman. A partir de ellas se construye lo que Kuhn llamaba «ciencia normal»; todos los fenómenos similares pueden explicarse a través de los procedimientos elegidos. Se construye un «paradigma», entendido como «la constelación de creencias, valores, técnicas, etc., que comparten los miembros de una comunidad dada». (4) A su vez, «un paradigma es lo que comparten los miembros de una comunidad científica y, a la inversa una comunidad científica consiste en unas personas que comparten un paradigma».

Al tiempo comienzan a observarse fenómenos que no pueden ser explicados con el paradigma vigente; son las anomalías. En determinado momento surge en la comunidad científica una nueva explicación, herramienta o procedimiento capaz de aprehender la realidad incluyendo ahora a las anomalías. Ello demuestra que el viejo paradigma ha dejado de funcionar efectivamente y pierde consenso. Se produce pues una crisis en que se abandona el viejo paradigma, y se lo reemplaza por otro nuevo, que se vuelve dominante y se convierte en la nueva «ciencia normal». Sucesivamente se generan ciclos de ciencia normal, anomalías, crisis y ciencia normal. «La transición sucesiva de un paradigma a otro por medio de una revolución es el patrón usual de desarrollo de una ciencia madura».

Las revoluciones científicas, los cambios de paradigmas no se producen en un momento concreto que pueda identificarse, se trata de un proceso más o menos extendido en el tiempo. Los paradigmas son abandonados y reemplazados lentamente. Por otro lado, si el paradigma no es más que un conjunto de valores y creencias con que reconstruimos la realidad que observamos y no es la realidad misma, forzoso es concluir que lo que tenemos por «verdad» no es más que aquello que nos permite ver al paradigma vigente en cada comunidad científica.

No es posible «descubrir» hasta reconocer la anomalía y cuestionar el paradigma. «El descubrimiento comienza con la percepción de la anomalía; o sea con el reconocimiento de que en cierto modo la naturaleza ha violado las expectativas, inducidas por el paradigma, que rigen a la ciencia normal». Pero, cuidado, ciertas comunidades científicas están a veces determinadas a defender su paradigma resistiendo el descubrimiento. «La ciencia normal suprime frecuentemente innovaciones fundamentales, debido a que resultan necesariamente subversivas para sus compromisos básicos».

Finalmente, el conocimiento científico no se adquiere acumulativamente sino a través de las revoluciones que hemos descripto aquí brevemente. Sin crisis del paradigma no hay descubrimiento ni nuevo paradigma. Y el nuevo paradigma no debe ser necesariamente una versión mejorada del viejo; bien puede ser algo totalmente nuevo.
VI. A MODO DE CONCLUSIÓN

Como se podrá notar la gestión de calidad si bien tiene en común con otras ramas específicas el mejoramiento del servicio, en el poder judicial necesitamos objetivos, estructuras, diseños diferentes y el cambio de paradigma.

El cambio de paradigma en la gestión judicial, encaminado a considerar al juez como «administrador» y no sólo «director» del proceso, no debe limitarse a «tecnificar» el sistema existente, sino a corregir sus falencias. El trámite del proceso judicial está motivado por una o varias pretensiones, cuya finalidad consiste en requerir la tutela jurisdiccional del Estado. Ello importa poner en movimiento la maquinaria estatal para que éste intervenga activamente. El mal uso de los instrumentos que el sistema pone al servicio de los litigantes, insume recursos humanos y materiales; al interés privado que trasunta la pretensión se suma el interés público en que aquellos se administren adecuadamente.
Debe buscarse un adecuado equilibrio entre los principios procesales «dispositivo» y de «economía procesal», declarando que el recurso público jurisdiccional no puede ser libremente apropiado por las partes. La gestión de casos implica el control del Estado sobre la utilización del recurso público, y al órgano jurisdiccional corresponde poner los límites necesarios. El principio dispositivo debe limitarse a la facultad de disponer del derecho invocado, iniciar el proceso, y ponerle fin. Se extiende también a las alegaciones y al material probatorio aun no producido. Pero una vez en trámite el proceso judicial es el juez, como su «administrador» quien debe velar por una adecuada administración de los recursos estatales que se le han confiado. Ello siempre resguardando la garantía de defensa en juicio.

Finalmente, de acuerdo a lo elaborado a lo largo de este trabajo lo podemos detallar en los siguientes puntos:

• Mas jueces jurisdiccionales (que solo se ocupen de resolver y dictar sentencias)
• Mas inmediatez entre la causa y los ciudadanos
• Focalizar en los conflictos y no en los expedientes
• Sentencias ajustadas al conflicto y no tratados doctrinarios, comprensibles para los destinatarios.
• Oficinas de apoyo administrativos.
• Simplificar y agrupar trámites judiciales comunes.
• Introducir criterios de flexibilidad: Por ejemplo juzgados multipersonales
• Fomentar la noción y trabajo en equipo. Para tal fin conviene definir las características de tales equipos, la naturaleza operativa de sus integrantes y la finalidad concreta que tendrá su labor en la tarea de gestión.
• Introducir oficinas que brinden servicios comunes con horarios extendidos
• Es necesario concientizar sobre la necesidad de capacitación. Además, las propuestas de capacitación deben ser atractivas, útiles y suficientemente divulgadas. El destinatario debe determinar el producto que se va a ofrecer.
• Incluir equipos interdisciplinarios para colaborar con los juzgados (matemáticos, economistas, asistentes sociales, etc…).
• Fomentar mecanismos de control de gestión (sin implicancias disciplinarias) mediante información concreta para modificar la entropía existente en el sistema.
• Digitalización de los expedientes y desarrollar infraestructura edilicia acorde a las tareas a realizar.

Ver presentación

1 Profesor de Grado y Posgrado de la Facultad de Derecho de la UBA. Profesor de Doctorado en la Universidad del Salvador. Profesor en el Posgrado de la Universidad de Morón. Profesor de la escuela judicial de la Asociación de Funcionarios y Magistrados del Poder Judicial de la Nación
2 Real Academia Española, «Diccionario de la Lengua Española, 22 edición.
3 Trabajar en equipo supone en primer lugar compartir un ethos, entendido como código de valores en los que se nutre la organización. Es común que hasta en los manuales de empresas comerciales se consigne la “declaración de valores” como herramienta para encarar las relaciones públicas (honradez, confianza del cliente). El segundo requerimiento del trabajo en equipo supone coordinar con otros conocimientos y habilidades, dentro de un ambiente o clima cooperativo en el que las relaciones interpersonales deben basarse en la confianza recíproca. Esto último implica saber que al delegar tareas, el otro las cumplirá con habilidad técnica y responsabilidad su trabajo (que no necesariamente supone “amistad”).
4 KUHN, Thomas S. «La estructura de las revoluciones científicas», Fondo de Cultura Económica, Buenos Aires, 9ª reimpresión, 2006, p. 269.
5 Sprovieri, Luis Eduardo Beade, Jorge Enrique:”El juez como administrador del proceso judicial “. LA LEY 24/11/2009.
6 X CONGRESO NACIONAL DE CAPACITACIÓN JUDICIAL y II CONGRESO IBEROAMERICANO DE CAPACITACIÓN JUDICIAL, desarrollado en la ciudad de Mar del Plata entre los días 2, 3 y 4 de noviembre de 2006