AUTOR: PATRICIO ALEJANDRO MARANIELLO<\/p>\n
SUMARIO: Introducci\u00f3n. I. Definici\u00f3n y elementos esenciales. II. Gesti\u00f3n de calidad en la justicia. III. Liderazgo. IV. Manual sobre organizaci\u00f3n funcional. V. Ciencia y paradigmas. VI. A modo de conclusi\u00f3n.<\/p>\n
INTRODUCCI\u00d3N:<\/p>\n
Mucho se ha hablado sobre la gesti\u00f3n de calidad, llegado a punto de ser pregunta obligada para todo concurso judicial, administrativo e incluso en el \u00e1mbito acad\u00e9mico, interrogando al concursante -para titular o adjunto- el modo en que se va manejar la c\u00e1tedra o comisi\u00f3n concursada en relaci\u00f3n a los par\u00e1metros de calidad.
\nPero, no sabemos realmente si la gesti\u00f3n de calidad sirve realmente para todos los \u00e1mbitos comerciales, pol\u00edticos y sociales, o pueden existir casos en que no puede resultar aplicable, donde su incorporaci\u00f3n es de cumplimiento imposible o de dif\u00edcil practica.
\nY en ese camino resulta de suma importancia preguntarnos si la gesti\u00f3n de calidad puede implementarse a la justicia con los mismos est\u00e1ndares a los aplicado a una empresa o si necesita una indispensable adaptaci\u00f3n, creando una gesti\u00f3n aut\u00f3noma que podemos denominar \u201cgesti\u00f3n de calidad judicial\u201d.<\/p>\n
I. DEFINICI\u00d3N Y ELEMENTOS ESENCIALES<\/p>\n
Antes de hablar de gesti\u00f3n de calidad debemos definir que es \u00abGesti\u00f3n\u00bb palabra que deriva del lat\u00edn gest\u012donis y el diccionario de la real academia nos dice que es la \u00abacci\u00f3n y efecto de administrar\u00bb .<\/p>\n
Y para poder administrar correctamente algo, debemos tener los siguientes elementos:
\n1) Un gestor o gerente. En el caso del proceso judicial, ese gestor es el juez, que viene a cumplir un rol de administrador de recursos escasos, para hacer efectiva los derechos constitucionales pretendidos por los justiciables.
\n2) Un recurso para administrar: Que en el caso judicial es el tiempo de las partes, de los miembros del tribunal y de la causa.
\n3) Dise\u00f1o de metas: Entre los primeros pasos para poder realizar un programa de gesti\u00f3n de calidad es un estudio de la situaci\u00f3n actual. Para luego poder trazar nuevas metas, con herramientas m\u00e1s eficaces para su mejoramiento.
\n4) Calculo de obst\u00e1culos. En todo proyecto se debe estimar los obst\u00e1culos o las perdidas.
\n5) Mejora continua: No se puede mejorar si no se tienen herramientas, para ello necesitamos realizar cursos de perfeccionamiento, grupos de trabajos , reuniones de discusiones de diferentes problem\u00e1ticas, y la elaboraci\u00f3n de los manuales internos de calidad y capacitaci\u00f3n.<\/p>\n
Pero el socio indispensable de la gesti\u00f3n es la calidad, significa el grado o nivel de excelencia de servicio, \u201calgo bien hecho\u201d, por cuanto se relaciona no solo con el t\u00e9rmino de eficacia, sino tambi\u00e9n con el de eficiencia.<\/p>\n
La calidad b\u00e1sicamente es una combinaci\u00f3n humana que se establece a partir de aquel que presta un servicio (administrativo o de justicia seg\u00fan sea el caso) en relaci\u00f3n directa con las expectativas, los deseos, la cultura y las aspiraciones de la sociedad que recibe los bienes o servicios.<\/p>\n
La calidad significa un bien social destinado a desarrollar valores y principios tales como la solidaridad, la participaci\u00f3n, la creatividad y en definitiva el bienestar y satisfacci\u00f3n de quienes trabajan por la administraci\u00f3n o justicia, seg\u00fan corresponda, sin olvidar, en ning\u00fan momento, la estructura social, las necesidades y los intereses de los diferentes actores sociales con sus angustias cotidianas.
\nII. LA GESTION DE CALIDAD EN LA JUSTICIA<\/p>\n
Gesti\u00f3n de la calidad en la administraci\u00f3n implica el conjunto de actividades identificadas con el \u00e1rea a considerar que determinan la pol\u00edtica de la calidad, los objetivos y las responsabilidades y que son implementados por medios tales como la planificaci\u00f3n de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad, y el mejoramiento de la calidad en el marco del sistema de la calidad.<\/p>\n
La calidad administrativa en la justicia, no tiene mejor basamento que el mismo Pre\u00e1mbulo de nuestra Constituci\u00f3n Nacional cuando se se\u00f1ala de manera expl\u00edcita \u201cafianzar la justicia\u201d, en otros t\u00e9rminos significa hacerla firme, consolidarla, sostenerla para ello necesitamos hacerla efectiva para lo cual es importante resaltar la funci\u00f3n del derecho como organizador de la complejidad de la realidad y las demandas sociales concretas.
\nCuando hablamos de gesti\u00f3n tambi\u00e9n hacemos referencia al papel de los operadores jur\u00eddicos quienes con su trabajo diario brindan el servicio de justicia. A ellos debemos dirigirnos, porque son quienes llevan a cabo las gestiones que intentamos asegure la m\u00e1s alta calidad posible pero con miras a solucionar las angustias de la vida cotidiana, las tensiones sociales, las necesidades y los intereses de amplios sectores de la poblaci\u00f3n excluidos.<\/p>\n
De manera que el sistema de gesti\u00f3n de calidad se refiere a la democratizaci\u00f3n del trabajo administrativo, dejando de lado la h\u00e9tero-organizaci\u00f3n, la organizaci\u00f3n autoritaria, la imposici\u00f3n organizacional de la jefatura o gerencia del juez o administrador. Se trata entonces de lograr la auto-organizaci\u00f3n, es decir, el compromiso de todos, desde el m\u00e1s simple de los empleados que tiene un rol y que est\u00e1 en condiciones de defender e integrar la regla de la acci\u00f3n cotidiana.<\/p>\n
Por estas razones en lo que refiere a calidad judicial, tambi\u00e9n, la presencia de un nuevo tipo de juez, un Juez Administrador, identificado con actores con \u201cperfiles p\u00fablicos bajos\u201d con gran capacidad de negociaci\u00f3n en lo referente a la administraci\u00f3n que trata de controlar tensiones y disminuir los conflictos organizacionales. Se los podr\u00eda considerar como \u201ccoordinadores\u201d al tratar de compatibilizar distintos intereses y diferentes necesidades de los sujetos que integran el sistema judicial interno y externo con las metas, en el \u00e1rea de la gesti\u00f3n, referida a la eficiencia y la efectividad del juzgado.<\/p>\n
III. LIDERAZGO<\/p>\n
El modelo arcaico, tradicional y jer\u00e1rquico del \u201cmando-control\u201d sea dejado de lado. L\u00f3gicamente que esta afirmaci\u00f3n no debe dar lugar a confusi\u00f3n alguna, sobre la necesidad de mantener vigente en su plenitud el principio de autoridad que con toda legitimidad ejercen los jueces tanto en lo jurisdiccional, como en un segundo plano en la relaci\u00f3n con el personal en cuanto conlleva a ordenar la conducta del grupo.<\/p>\n
Si se trata de recomponer lo institucional, corresponde reconstruir prestigio y autoridad. Para ello recordemos con los romanos, la auctoritas como el saber socialmente reconocido, que diferenciaban de la protestas como poder socialmente reconocido. En la figura de juez convergen la autoridad del juicio, que se plasma en la sentencia y la potestad jurisdiccional. Pero adem\u00e1s, en lo organizacional tiene a su cargo otra responsabilidad y es la de hacerse cargo de que el grupo humano a su cargo conforme un equipo de trabajo que necesita para su integraci\u00f3n y funcionamiento reconocer una clara l\u00ednea de autoridad en \u00e9l.<\/p>\n
L\u00edder es un referente, un modelo del grupo, con ideas, valores \u00e9ticos, energ\u00eda emocional y capacidad did\u00e1ctica que le permite ense\u00f1ar el c\u00f3mo hacer y que dirige al equipo hacia el logro exitoso de los objetivos de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n
Desde este \u00e1ngulo cabe se\u00f1alar que en los grupos hay quienes tienen un rol destacado y estas personas son l\u00edderes. Aunque un directivo completo deber\u00eda tener aptitudes de liderazgo, hay que reconocer que en todo grupo siempre emerge alguien que no teniendo poder, ni un cargo relevante es capaz de ejercer la tarea de coordinar al equipo. Si a ello se logra adosar un clima democr\u00e1tico en el que el Juez delegue la faz organizacional en tal l\u00edder natural se podr\u00eda obtener un resultado m\u00e1s o menos satisfactorio. Reservar para s\u00ed un centro de autoridad y permitir un co-liderazgo en lo funcional ser\u00eda una de las soluciones posibles. Para ello se precisa de crear un clima de liderazgo democr\u00e1tico que permita un grado de participaci\u00f3n de los dem\u00e1s basado en consensos, manteniendo buenas relaciones horizontales basadas en el respeto, legitimidad y prestigio del jefe, pero sin necesidad de recurrir al poder como modo de imponer conductas al estilo del modelo autoritario y vertical de mando-control-obediencia.<\/p>\n
Se trata de un estilo e autoridad compartida en la que el Juez no deja de asumir sus responsabilidades por el comportamiento y rendimiento del equipo, pero genera un clima de confianza en sus colaboradores que hacen nacer en ellos una actitud de compromiso. Si no es posible por el sistema vigente elegir con esmero y agudeza a los colaboradores, al menos habr\u00e1 que entrenarlos cuidadosamente. Dejar hacer a otro con aptitudes es en cierto modo atribuir roles.<\/p>\n
Con ayuda de la Psicolog\u00eda Social de Pich\u00f3n Rivi\u00e9re podr\u00edamos aportar algunas ideas. Desde un punto de vista sociol\u00f3gico, un rol est\u00e1 en relaci\u00f3n con un lugar o \u201cposici\u00f3n\u201d, llamado \u201cstatus\u201d. A cada posici\u00f3n -en una organizaci\u00f3n determinada- le corresponde un rol. El rol esperado de un juez o \u201crol prescripto\u201d est\u00e1 representado por la conducta esperada de aqu\u00e9l que ocupa esta posici\u00f3n.<\/p>\n
Los roles van apareciendo en el proceso de formaci\u00f3n y mantenimiento del grupo con relaci\u00f3n a la tarea a cumplir u objetivo com\u00fan. Hay una tarea y los integrantes se van haciendo cargo de una parte de esa tarea y se va especializando para ser m\u00e1s eficaz en ella.<\/p>\n
En t\u00e9rminos de conducta, los roles son modos de dar respuesta a los problemas que plantea la tarea y a los problemas emocionales derivados. As\u00ed se distinguen dos tipos de roles: los roles de tarea (por ej. \u201cel iniciador\u201d que busca nuevos m\u00e9todos para alcanzar el objetivo, \u201cel orientador\u201d que ayuda a fijar el rumbo del grupo, \u201cel cr\u00edtico\u201d, \u201cel estimulador\u201d, etc) y los roles vinculado con lo emocional (\u201cel facilitador\u201d, \u201cel conciliador\u201d que trata de disolver los conflictos, \u201cel observador\u201d atento a lo que dicen o hacen sus compa\u00f1eros.)<\/p>\n
Dentro de la propuesta, el camino factible ser\u00eda el de aprovechar estos roles dentro de cada segmento de la actividad judicial y establecer un organigrama. En la descripci\u00f3n de la funci\u00f3n (que es asignada \u00aboficialmente\u00bb por la organizaci\u00f3n), se deber\u00eda incluir a qui\u00e9n reporta cada persona, qui\u00e9nes dependen de ella y cu\u00e1les son las responsabilidades en t\u00e9rminos espec\u00edficos, que se espera de ella. Para implementar esto -en el caso de estar frente a una debilidad individual para el ejercicio de funciones organizacionales-, se podr\u00eda recurrir a un asesor institucional externo quien mediante un estudio de campo, teniendo en cuenta perfiles y circunstancias personales de los miembros del grupo y conociendo la \u201ccultura\u201d de la organizaci\u00f3n faciliten la gesti\u00f3n<\/p>\n
En definitiva, el ejercicio pr\u00e1ctico de la gesti\u00f3n se deposita en quien tiene aptitud, actitud y conocimientos para ello en forma independiente de la caracter\u00edstica posicional o de situaci\u00f3n. Concluyendo as\u00ed en que el liderazgo en los equipos de trabajo, es un rol y por lo tanto, nada obsta a que sea situacional y contingente.
\nIV. MANUALES SOBRE ORGANIZACI\u00d3N FUNCIONAL<\/p>\n
Unas de las problem\u00e1ticas de mayor envergadura que ostenta el Poder Judicial es la falta de un sistema org\u00e1nico-sistem\u00e1tico sobre las decisiones intermedias (despachos e interlocutorios) donde los empleados y los funcionarios puedan acudir y obtener una respuesta precisa y directa ante las problem\u00e1ticas que se vayan suscitando.<\/p>\n
Como existe un c\u00f3digo procesal civil dise\u00f1ado para organizar formalmente el procedimiento judicial, un reglamento para los justiciables para regular sus deberes, obligaciones y derechos, debe existir un manual de procedimiento judicial espec\u00edfico diario y temporal para cada juzgado.<\/p>\n
El \u201cm\u00e9todo de arrastre\u201d es el que se utiliza actualmente, donde la falta de conocimiento y errores que cotidianamente se incurre no tiene una soluci\u00f3n sistem\u00e1tica y org\u00e1nica y por lo tanto se va repitiendo y se va arrastrando en los expedientes que diariamente se tienen que resolver.<\/p>\n
Si a ello le aunamos que cada vez son menos los empleados, funcionarios y jueces que se capacitan en temas espec\u00edficamente judiciales, llevando sus problem\u00e1ticas a diferente centro de capacitaci\u00f3n y\/o perfeccionamiento.<\/p>\n
Una respuesta ante ello pudo ser los cursos que habitualmente realizan las C\u00e1maras y las escuelas judiciales, pero como vemos nada ha mejorado hasta la actualidad.<\/p>\n
Bajo el conocido refr\u00e1n \u201csi Mahoma no va a la monta\u00f1a, la monta\u00f1a va a Mahoma\u201d la capacitaci\u00f3n y perfeccionamiento debe ir a los juzgados.<\/p>\n
\u00bfDe que modo? La soluci\u00f3n deber\u00e1 realizarse en tres etapas: 1) Encuestas y relevamiento de todos los integrantes del tribunal a los efectos de obtener la informaci\u00f3n de las dudas, las ambig\u00fcedades y las falencias jur\u00eddicas que tengan sobre sus tareas diarias. 2) La presencia de capacitadores judiciales que en el propio juzgado realizan tarea de campo te\u00f3ricos y pr\u00e1cticos de los inconvenientes que fueron informados , 3) Elaboraci\u00f3n del manual judicial de capacitaci\u00f3n.<\/p>\n
Manual de capacitaci\u00f3n y perfeccionamiento: Se dise\u00f1aran manuales por cada juzgado con un car\u00e1cter espec\u00edfico y temporal. El primero se debe a que cada uno tiene problem\u00e1ticas jur\u00eddicas dis\u00edmiles. Y en cuanto a lo segundo el elemento temporal se debe a que los interrogantes var\u00edan y deben actualizarse.<\/p>\n
En los manuales se establecer\u00e1 espec\u00edficamente las problem\u00e1ticas desarrolladas con su parte te\u00f3rica y su parte pr\u00e1ctica. Adem\u00e1s en dicho manual se agregar\u00e1 en cap\u00edtulo de plazos procesales y de organizaci\u00f3n de la mesa de entrada con todas las Acordadas y normativas pertinentes.<\/p>\n
EJEMPLOS:<\/p>\n
V. Ciencia y paradigmas<\/p>\n
Thomas Kuhn explic\u00f3 formidablemente el mecanismo de avance de las ciencias. En prieta s\u00edntesis, los cient\u00edficos describen y explican fen\u00f3menos con el prisma de los conocimientos con que cuentan en un momento dado de la historia; con los ojos de su tiempo. As\u00ed arriban a explicaciones que los conforman. A partir de ellas se construye lo que Kuhn llamaba \u00abciencia normal\u00bb; todos los fen\u00f3menos similares pueden explicarse a trav\u00e9s de los procedimientos elegidos. Se construye un \u00abparadigma\u00bb, entendido como \u00abla constelaci\u00f3n de creencias, valores, t\u00e9cnicas, etc., que comparten los miembros de una comunidad dada\u00bb. (4) A su vez, \u00abun paradigma es lo que comparten los miembros de una comunidad cient\u00edfica y, a la inversa una comunidad cient\u00edfica consiste en unas personas que comparten un paradigma\u00bb.<\/p>\n
Al tiempo comienzan a observarse fen\u00f3menos que no pueden ser explicados con el paradigma vigente; son las anomal\u00edas. En determinado momento surge en la comunidad cient\u00edfica una nueva explicaci\u00f3n, herramienta o procedimiento capaz de aprehender la realidad incluyendo ahora a las anomal\u00edas. Ello demuestra que el viejo paradigma ha dejado de funcionar efectivamente y pierde consenso. Se produce pues una crisis en que se abandona el viejo paradigma, y se lo reemplaza por otro nuevo, que se vuelve dominante y se convierte en la nueva \u00abciencia normal\u00bb. Sucesivamente se generan ciclos de ciencia normal, anomal\u00edas, crisis y ciencia normal. \u00abLa transici\u00f3n sucesiva de un paradigma a otro por medio de una revoluci\u00f3n es el patr\u00f3n usual de desarrollo de una ciencia madura\u00bb.<\/p>\n
Las revoluciones cient\u00edficas, los cambios de paradigmas no se producen en un momento concreto que pueda identificarse, se trata de un proceso m\u00e1s o menos extendido en el tiempo. Los paradigmas son abandonados y reemplazados lentamente. Por otro lado, si el paradigma no es m\u00e1s que un conjunto de valores y creencias con que reconstruimos la realidad que observamos y no es la realidad misma, forzoso es concluir que lo que tenemos por \u00abverdad\u00bb no es m\u00e1s que aquello que nos permite ver al paradigma vigente en cada comunidad cient\u00edfica.<\/p>\n
No es posible \u00abdescubrir\u00bb hasta reconocer la anomal\u00eda y cuestionar el paradigma. \u00abEl descubrimiento comienza con la percepci\u00f3n de la anomal\u00eda; o sea con el reconocimiento de que en cierto modo la naturaleza ha violado las expectativas, inducidas por el paradigma, que rigen a la ciencia normal\u00bb. Pero, cuidado, ciertas comunidades cient\u00edficas est\u00e1n a veces determinadas a defender su paradigma resistiendo el descubrimiento. \u00abLa ciencia normal suprime frecuentemente innovaciones fundamentales, debido a que resultan necesariamente subversivas para sus compromisos b\u00e1sicos\u00bb.<\/p>\n
Finalmente, el conocimiento cient\u00edfico no se adquiere acumulativamente sino a trav\u00e9s de las revoluciones que hemos descripto aqu\u00ed brevemente. Sin crisis del paradigma no hay descubrimiento ni nuevo paradigma. Y el nuevo paradigma no debe ser necesariamente una versi\u00f3n mejorada del viejo; bien puede ser algo totalmente nuevo.
\nVI. A MODO DE CONCLUSI\u00d3N<\/p>\n
Como se podr\u00e1 notar la gesti\u00f3n de calidad si bien tiene en com\u00fan con otras ramas espec\u00edficas el mejoramiento del servicio, en el poder judicial necesitamos objetivos, estructuras, dise\u00f1os diferentes y el cambio de paradigma.<\/p>\n
El cambio de paradigma en la gesti\u00f3n judicial, encaminado a considerar al juez como \u00abadministrador\u00bb y no s\u00f3lo \u00abdirector\u00bb del proceso, no debe limitarse a \u00abtecnificar\u00bb el sistema existente, sino a corregir sus falencias. El tr\u00e1mite del proceso judicial est\u00e1 motivado por una o varias pretensiones, cuya finalidad consiste en requerir la tutela jurisdiccional del Estado. Ello importa poner en movimiento la maquinaria estatal para que \u00e9ste intervenga activamente. El mal uso de los instrumentos que el sistema pone al servicio de los litigantes, insume recursos humanos y materiales; al inter\u00e9s privado que trasunta la pretensi\u00f3n se suma el inter\u00e9s p\u00fablico en que aquellos se administren adecuadamente.
\nDebe buscarse un adecuado equilibrio entre los principios procesales \u00abdispositivo\u00bb y de \u00abeconom\u00eda procesal\u00bb, declarando que el recurso p\u00fablico jurisdiccional no puede ser libremente apropiado por las partes. La gesti\u00f3n de casos implica el control del Estado sobre la utilizaci\u00f3n del recurso p\u00fablico, y al \u00f3rgano jurisdiccional corresponde poner los l\u00edmites necesarios. El principio dispositivo debe limitarse a la facultad de disponer del derecho invocado, iniciar el proceso, y ponerle fin. Se extiende tambi\u00e9n a las alegaciones y al material probatorio aun no producido. Pero una vez en tr\u00e1mite el proceso judicial es el juez, como su \u00abadministrador\u00bb quien debe velar por una adecuada administraci\u00f3n de los recursos estatales que se le han confiado. Ello siempre resguardando la garant\u00eda de defensa en juicio.<\/p>\n
Finalmente, de acuerdo a lo elaborado a lo largo de este trabajo lo podemos detallar en los siguientes puntos:<\/p>\n
\u2022 Mas jueces jurisdiccionales (que solo se ocupen de resolver y dictar sentencias)
\n\u2022 Mas inmediatez entre la causa y los ciudadanos
\n\u2022 Focalizar en los conflictos y no en los expedientes
\n\u2022 Sentencias ajustadas al conflicto y no tratados doctrinarios, comprensibles para los destinatarios.
\n\u2022 Oficinas de apoyo administrativos.
\n\u2022 Simplificar y agrupar tr\u00e1mites judiciales comunes.
\n\u2022 Introducir criterios de flexibilidad: Por ejemplo juzgados multipersonales
\n\u2022 Fomentar la noci\u00f3n y trabajo en equipo. Para tal fin conviene definir las caracter\u00edsticas de tales equipos, la naturaleza operativa de sus integrantes y la finalidad concreta que tendr\u00e1 su labor en la tarea de gesti\u00f3n.
\n\u2022 Introducir oficinas que brinden servicios comunes con horarios extendidos
\n\u2022 Es necesario concientizar sobre la necesidad de capacitaci\u00f3n. Adem\u00e1s, las propuestas de capacitaci\u00f3n deben ser atractivas, \u00fatiles y suficientemente divulgadas. El destinatario debe determinar el producto que se va a ofrecer.
\n\u2022 Incluir equipos interdisciplinarios para colaborar con los juzgados (matem\u00e1ticos, economistas, asistentes sociales, etc…).
\n\u2022 Fomentar mecanismos de control de gesti\u00f3n (sin implicancias disciplinarias) mediante informaci\u00f3n concreta para modificar la entrop\u00eda existente en el sistema.
\n\u2022 Digitalizaci\u00f3n de los expedientes y desarrollar infraestructura edilicia acorde a las tareas a realizar.<\/p>\n